【寄稿】KPI業績考課へのよくある誤認（2014年02月25日）
【寄稿】KPI業績考課へのよくある誤認（2014年02月25日）
KPI、MBO等の業績考課を導入している企業は年々増加しているが、その運用に当たって期待される効果と現実とが大きくかけ離れることがよく起こる。このような問題が発生したとき、我々は業績考課制度実施においてミスを犯し、結果誤差が生じたのではないかということを再考しなければならない。業績考課管理をよりよく行おうとするならば、これから挙げる以下の点に十分ご注意いただきたい。さもなくば、業績考課を行っても、ただの時間の無駄となってしまうであろう。
１．業績考課は万能ではない
業績考課について考えもつかなかった社長が、業績考課の概念に触れた後、自社の問題の全てが業績考課や目標管理、絶対的評価による管理が無いことに起因すると思いこみ、あらぬ期待を抱いて業績考課制度を導入するケースがある。業績考課が、従業員の実行力、モチベーション、業務効率など全ての問題を「ただ実施するだけで」解決すると思いがちだが、業績考課は管理ツールの一つに過ぎない。業績考課は、経営・管理業務がスムーズに流れて初めて、その効果を存分に発揮するものなのである。
２．業績考課は管理の代替物ではない
多くの人が業績考課のポイントを考課そのものに置き、各従業員が考課目標を約定し、その達成度如何で賞罰を与えれば、他の管理は必要ないと考えがちである。しかし業績考課管理のポイントは考課そのものではなく、それを使っていかに管理するかということである。このツールを使う管理者は従業員の明確な任務や目標と、業務遂行における問題点を適時発見し、従業員に必用な措置、手助け、管理を施すことができるのである。明確な目標がある状況下において、ある従業員がその任務を達成できない原因は彼に任務を遂行する気が無いのではなく、どうすれば任務を完遂することができるかを知らない点にある。従業員を手助けすることは社長や幹部社員の避けがたい責務であり、考課がそれに取って代わることはできないのである。考課は問題点を浮かび上がらせるが、問題を解決するものではない。もし考課と指導によりある従業員が現在の職位に不適格だと判断したときは、彼を配置転換すべきである。この例えは考課とは少しずれるが、考課後に必要となる管理業務の一つなのである。
３．考課の方法が複雑すぎる
多くの企業で業績考課体系がその作用を発揮しない根本的な原因は、考課の体系があまりに複雑で、管理者や管理される者に高得点のみを追求させ業務のポイントを忘れせしめる。我々は基本クラスの従業員に対しては３つ、管理者に対しては５つ以上の指標を用いるべきではないと考える。
４．専門的でない業績考課、または形式主義化した業績考課
専門性の無さは、業績考課の指標と目的設定を不合理にする。例えば、指標や目標がちょくちょく変わる、指標がまちまちになる、無理な目標を押し付けられる、などという事が起こる。これの裏側にあるもう一つの誤りが形式主義で、現実的な目標や指標の討議に時間をかけず、ただ形式だけを見て表面上の数字を見るだけとなってしまう。
５．業績考課のある部署と無い部署がある
大部分の企業では、業績考課のある従業員と無い従業員(技術、財務、人事、サービス等)に分かれている。一部業務の業績考課が容易ならざるもので、絶対的指標化が難しいことはとてもよく理解できるが、それでも業績考課は企業の全員に対し行うべきである。
６．考課結果が予測しづらい
業績考課は、設定次第で偶然性から一部従業員の考課結果に大きな影響を与える可能性がある。これが企業側から見ると受け入れがたく、従業員から見れば不公平なものとして映り、結果ごく一部に対しての奨励にしかならないこともよくある。
７．平均主義と人情主義
業績考課の目的の一つは従業員の業務の良し悪しを客観的、絶対的かつ直接的に明らかにすることであり、その貢献度に応じて奨励を施すことである。奨励の本質はよりよく業務に従事した者にはより多く、そうでない者にはそれなりに分配することである。しかし、多くの業績考課が平均主義のもと設計されており、管理者の採点にも人情が絡むので、最終的に業績考課管理がおかしな結果を生み出してしまうのである。これもまた避けるべき過ちの一つである。
８．考課の頻度が高すぎ、または低すぎる
業績考課の頻度が高ければ、その時々に現れた問題を指導することができなくなってしまう。逆に頻度が低すぎると、考課対象の業務がどのような成果を上げたかが分からなくなってしまい、どちらにしても業績考課の意味がなくなってしまう。通常業務に従事する従業員の考課頻度は高め（一ヶ月から三ヶ月程度）に、幹部候補生の考課頻度は低めに（三ヶ月から六ヶ月程度）に調整すべきである。
