聞いてみなければ解らない！人物インタビューシリーズ
『养乐多（中国）投资有限公司 松浦 祐司 董事特別顾问 访谈！』2025/6/27
中智日企俱乐部智樱会 经营者访谈 第109回
立志成为中国的“百年企业”，积极推进本土化与企业改革
——养乐多（中国）投资有限公司 松浦 祐司 董事特別顾问
养乐多（中国）投资有限公司
松浦 祐司 董事特別顾问
毕业于早稻田大学，毕业后进入石油开发公司，曾被先后派往美国和中国深圳工作。因在中国的工作经验得到高度认可，2003年加入了株式会社YAKULT。同年在广州益力多乳品有限公司上海分公司参与启动“养乐多”品牌的销售业务。2005年担任上海益力多乳品有限公司管理部长，2006年就任养乐多（中国）投资有限公司（以下简称中国养乐多）的管理本部长。2021年6月开始作为公司的董事总经理负责中国的经营，2025年4月起担任董事特别顾问至今。
YAKULT于2002年成立了广州益力多乳品有限公司（广州益力多），在广州开启了乳酸菌饮料“益力多”的生产及销售。2003年开始在上海销售“养乐多”品牌，并于2005年在上海成立了中国养乐多，负责整个中国地区（港澳台地区除外，以下皆同）的事业统括和投资管理。发展至今已在中国地区拥有6处生产基地工厂和53家分公司。养乐多始终保持对品质的极致追求，坚持以“健康、安全、安心、新鲜”为标准，以“守护中国人民肠道健康”为使命。此次，我们很荣幸采访了中国养乐多创立至今20多年一直负责企业经营管理工作的松浦祐司董事特别顾问。我们一起倾听他的经验与信念，了解从成长期到稳定期，乃至现在的重大转型期，养乐多是如何应对这些变化，如何不断培养人才的。
◆◆◆ 从成长期到转型期，与时俱进的市场营销策略 ◆◆◆
松浦先生刚到中国赴任的2003年至2018年前后，正是中国养乐多“成长的时代”。2003年公司起步时仅有6人，此后网点年年增多，迅速扩大到全国各地。当时主要的销售渠道是超市，同时通过电视广告等方式提升品牌知名度，渐渐推广至全国。
然而，新冠疫情的暴发严重影响了传统的商业模式。“疫情后外部环境已截然不同，人们的消费方式更是发生了彻底的改变。以往作为主要销售渠道的零售店客人减少，消费者都流向了电商平台，传统的商业模式受到了冲击。网上销售势在必行，但平台折扣化成为趋势，轻率加入会损伤品牌价值。如何避免破价、构建适应电商时代的销售模式，是我们面临的最大难题之一。”
为了解决这个难题，中国养乐多正致力于“商品多元化”与新市场营销策略的制定。
“进入中国地区以来的20多年，公司一直专注于‘原味’和‘低糖’（2016年开始销售）两款产品。此次，我们对商品战略作出了重大的改革。2023年把每瓶活性乳酸菌数量从100亿个一下子增加到500亿个的高功能版‘500亿低糖’投入生产，之后2024年‘蜜桃味’、2025年‘青提味’也相继上市。市场营销策略方面，特别是在数字化及SNS领域，以年轻员工为主导的新品推广，以及让普通消费者加入进来的DIY饮料企划等，公司不断尝试着新的市场营销方式。”松浦先生为我们介绍道。
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◆◆◆ 彻底本土化与干部全国轮岗制度的确立 ◆◆◆
企业想在这样激烈的环境变化下存续，关键在于人才。松浦先生提到，在公司的不同成长阶段，需要的人才也在不断变化。“在创业期，我们需要的是能够按照指示切实完成工作的员工，而现在，我们更看重创新意识与执行力。”
为了实现这个目标，养乐多加强了促进创新创造及战略思维的培训，也开始着手改革企业文化。“公司有一项名为‘养乐多大学’的线上培训平台。这是中国养乐多独有的线上培训平台，不仅能帮助员工提升职业技能，也是晋升条件之一，因此全体员工的学习积极性都很高。我们也同时设有线下培训，为管理人员提供提升战略思维和解决问题能力的机会。”
中国养乐多在统一管理全国分公司和工厂方面制定了一项独具一格的分公司经理全国轮岗制度。“这项制度的目的在于，确保‘本地化推进过程中行为合规’的同时培养出专业的分公司经营管理人员。由于中国本地员工普遍不喜欢被派去外地工作，我也曾担心过这项制度无法顺利推行，但实际运行下来，员工对此的反应出乎意料的积极。当上分公司经理就有机会进入总部编制，而且配套了更高的薪酬，因此即便是已经成家的35岁以上的员工也有8-9成举手表示‘愿意’。”松浦先生切身感受到了本地员工的上进心。
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◆◆◆ 为贯彻落实派驻人员的"本土化"，实行中文学习义务化 ◆◆◆
在多种人才各显其能的情况下，加强派驻人员与本地员工的协作机制也成为一个重要课题。目前，中国地区约有60名日籍派驻人员，全都担任管理职位。而本地员工已经扩大到了5000人的规模，由本地员工为主导的经营体制已然确立。
“占总员工数1%的派驻人员要对99%的本地员工进行日式培训和管理，这不太现实。于是我们决定严格贯彻派驻人员的‘本土化’，特别是把中文学习定为了义务，要求所有的派驻人员都要在赴任1年后用中文向总经理汇报工作。这样督促学习的效果最好。”
公司内部会议基本都使用中文，派驻人员的中文水平整体都很高。松浦先生提到，招募中国籍员工时，日语能力不是必须的，业务能力才是评判标准。“以往只要会说日语就更容易当上干部，但日语能力和业务能力并没有直接关系。因此，为了能准确判断本地人才的真实能力，我认为提高日籍管理人员的中文水平是十分有必要的。”
◆◆◆ 人的工作一定要追根究底 ◆◆◆
在管理部门有着20多年工作经验的松浦先生在中智日企俱乐部智樱会经营者语录中写道“人的工作一定要追根究底”，关于这句话的含义，他解释道：“人事工作和其他业务不同，没有固定的答案和模式。与有着明确规章制度的财务、法务不同，人事常常需要根据各种不同的情况和企业的发展阶段、社会形势，以及最关键的，每位员工的个性做出应对。我们碰到过有些员工在这个部门不合适，但换个部门能力就能得以发挥的情况。因此我们非常重视人事制度的持续改良，像PDCA循环一样，对‘人’需要不断的调整和应对。”
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◆◆◆ 投资中国市场固然有风险，但不投资中国市场的风险更大 ◆◆◆
人们常说“中国市场好似一个健身中心”，松浦先生也觉得这种说法有一定的道理。“中国与日本和美国相比，尤其是在人事劳务管理方面完全不同。再加上市场变动快，互联网更是瞬息万变，提高营业额很难，出利润更难。”
在这样严酷的市场环境中，坚持在中国经营的意义何在？松浦先生就此强调说：“如果不能在中国存活下来，我们将失去世界三分之一的市场。我认为投资中国市场固然有风险，但不投资中国市场的风险要更大。”
另一方面，近年来精通中国商务的日籍派驻人员越来越多。“与10年、20年前相比，中国通的日籍派驻人员变多了，中文能力也显著提升。同时中国的朋友们也加深了对日本的了解，能感觉到中日间的相互理解正在不断深化。”
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◆◆◆ “立志成为中国的百年企业”养乐多的新挑战 ◆◆◆
养乐多的中国事业创始至今已经20多年，我们询问了一直管理着中国事业的松浦先生对未来的展望。“自2003年创业以来，到2018年前后发展得一直很顺利，但是现在我们迎来了描绘下一轮成长曲线的转型期。养乐多绝不能20年、30年就消失，我们一定要在中国做到百年企业。这一切都基于‘致力于打造健康美好的生活’的企业理念，这也正是养乐多的核心价值观。此外，为了适应社会的变化，有前瞻性的、能灵活变通的人才必不可少。还有重要的是，要打造一种企业文化和氛围，让每一位员工都能充分发挥出自己的实力。与单一商品单一销售即可的高速增长期不同，在低速增长时代，新的创想和挑战将成为企业的命脉。不能躺在过去的功劳簿上，我们要更加深入地了解中国，吸收最先进的知识，在反复试错中打造出中国养乐多的全新模式。”
中智感言：
松浦先生不仅仅是一位经营者，还是对中国文化有着深刻理解的“生活者”。他学习了中国传统乐器二胡，并于2018年取得了最高级十级证书。他技艺十分高超，经常在公司的年会上，或者受邀去其他公司的纪念活动上进行演奏。他还喜欢鉴赏中国电影，参观中国的历史遗迹，他对中国文化的关心与敬意也体现在了商务活动中，“不了解中国，就不可能在中国取得成功”松浦先生的话给我们留下了深刻的印象。我们衷心希望像松浦先生这样热爱中国的中国通企业家，未来能在更广阔的舞台为中日友好贡献力量！
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※※「公司名、职位名为访谈发布时信息」
