聞いてみなければ解らない！人物インタビューシリーズ 第61回
『兄弟机械商业（上海）有限公司 藤泽 则彦 董事长・总经理 访谈！』2019/5/27
从没有海外工作经验的销售负责人到引领中国业务走向成功的领导
——访兄弟机械商业（上海）有限公司 董事长・总经理 藤泽 则彦 先生
兄弟机械商业（上海）有限公司藤泽 则彦 董事长・总经理
从爱知工业大学毕业后，于1988年进入兄弟工业工作。进公司以来一直负责机床部门的日本国内销售。2000年被分配到中国业务部门，负责在中国的制造销售方面的企划业务，并负责创建西安市的工厂和上海市的销售公司。04年来上海任职，18年4月起至今担任董事长・总经理。
◆◆◆ 从70年前首次出口缝纫机以来，海外销售占比已达到83％ ◆◆◆
兄弟公司的历史可以追溯到1908年，当时安井兼吉从缝纫机修理业开始创业。
藤泽总经理这样介绍了“兄弟”这个独特名称的由来和它的DNA，“继承兼吉家业的正义和他弟弟实一，满怀着实现进口缝纫机国产化的志向，于1932年成功研发了家用缝纫机。由于是两兄弟携手研发的缝纫机并将其业务不断扩大，所以从那以后公司名称和商标都使用‘brother’这个名字。那时，连制造缝纫机的机器公司也坚持自己研发，这种‘自我主义’和‘品质第一原则’被之后的兄弟公司作为DNA继承下来”。
此后，公司运用缝纫机方面培育起来的技术推进事业多元化发展，到今天，公司不但有缝纫机，还在复印机、电子文具、产业机械、业务用通信卡拉OK系统等广泛领域提供产品和服务。
从1947年首次向中国上海出口家用缝纫机以来，在70年后的今天，兄弟集团的海外销售比率已经占到全公司的83%，其中美洲占29.4%、欧洲占25.4％、亚洲占28.2％，在全球取得了平衡的收益。
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◆◆◆ 构建转岗制度、着力进行人才培育 ◆◆◆
兄弟机械商业（上海）有限公司成立于2010年，是由兄弟（中国）商业有限公司的工业缝纫机业务和兄弟机械（西安）有限公司的产业机械业务各销售部门合并而成，主要负责在中国地区销售西安工厂生产的机床和工业用缝纫机，客户当中，中国本地企业占80%。近年来，虽然受到缝纫工厂从中国迁往亚洲其他地区的影响，公司的工业用缝纫机销售也随之从中国转向亚洲其他地区，但机床的销售稳步增长，上海公司已经3次获得集团的社长奖。现在中国的销售额已占到全世界的20%，特别在机床方面已大约占到公司全世界销售的一半。
“我们公司的机床，由于加工性能和环境特性优异，在汽车、电脑、手机、高级手表等的部件加工方面获得了顾客极高的青睐”， 藤泽总经理说道，借了中国政府推进制造业产业升级的东风，机床市场的未来发展空间巨大。
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公司在中国各地设有销售据点，员工会经常被安排出差或转岗。“由于公司在中国有13处销售据点，有些员工不仅需要从上海到外地出差或转岗，甚至还要在全国各地之间出差或转岗。在决定转岗地点时，公司会尽量考虑公司员工的出身地域。此外，还会给予转岗人员住宅津贴、转岗津贴、搬家津贴等各类补贴。而且，对于离开家庭只身赴任的员工，还会每月一次发放回家的路费。这样的条件，基本上做到了和日本总部一样的水准”，藤泽总经理表示，有人说一般情况下中国员工对于转岗持消极态度，但是只要建立了完善的制度，并且明确公司会为员工提供怎样的支持，很多员工是愿意服从转岗安排的。
藤泽总经理补充说，中国的不同地区存在法律和政策差异，销售据点一多，的确会给人事管理带来更多困难，不过得力于中智面向全国范围的业务支持，我们才能专心于业务的发展。
在公司业务顺利扩展的过程中，培养优秀人才成为重要课题，为此，藤泽总经理着力于员工教育工作。他表示“销售部门和服务部门、技术部门的教育方法不同。服务部门和技术部门每月召集员工开展培训，销售部门每年进行3次销售必备知识的考试，并让每位参加者分享各自在销售上的成功和失败事例。最后，由我作为讲师来传授营业的诀窍及如何与客户建立信任关系的方法”。藤泽总经理亲自担任讲师的“藤泽塾”在员工当中广受好评，最近，听了兄弟公司员工的介绍，越来越多的代理店也开始邀请他前往教学。
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◆◆◆ 从日本国内的销售负责人，到开创中国业务的负责人 ◆◆◆
藤泽总经理从进入兄弟工业以来，一直在机床部门担任日本国内的销售，2000年被公司任命为中国负责人。
“说句实话，当时非常困惑。进公司以来，我一直负责日本国内的销售，除了旅游之外从没有考虑过去外国工作。我英语不好，更别说中文了，完全听不懂，就在这样的情况下突然被任命为中国负责人”，藤泽总经理说，2000年的时机不好，正巧还赶上了IT泡沫破裂的时期。
他说，“当时，机床部门主要的客户都是硬盘行业的，受到IT泡沫破裂影响的直接冲击，销售额骤减，公司已经陷入了准备出售机床部门的危机当中。”
藤泽总经理虽在环境最坏的时期被任命为中国业务负责人，却立即提交了起死回生的新项目提案。“我企划并提出在中国制造销售机床，这份新项目的方案吸引了当时副社长的目光，马上获得指示开创相关业务。于是，和现在的川那边代表取缔役专务执行役员，以及产业设备事业部的渡边制造部长一起，3个人开始了这个项目，03年确定了西安市的生产委托单位，04年在上海设立了销售事务所”，藤泽总经理说，虽然他是中国负责人，但之前没有常驻过上海，而是在日本指挥，直到04年设立了销售事务所才开始常驻上海。从那以来，虽然当中曾经有一段时间返回日本工作，但在中国的累计驻在时间已经长达13年。
藤泽总经理接着说，“中国业务刚起步的阶段，我带着大旅行包，北到黑龙江南到香港，在全中国遍访工厂开展营业活动。当时我还不习惯在外国工作，再加上那个时候交通还不像现在这样发达，是非常辛苦的，不过也是我人生中最充实的日子。那个时候常常陪同客人去西安工厂，每次必定会带客人去参观兵马俑”在被问到为什么要去兵马俑时，藤泽总经理不慌不忙地从名片夹里取出兵马俑的入场券，在入场券的背面赫然印着兄弟公司的广告！
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完全没有国外工作的经验，突然被任命为中国法人的管理者，藤泽总经理说当时他曾经对中日的文化差异感到困惑。“刚开始的时候，我无法理解中国员工重视面子的问题。我和日本一样，在所有人的面前批评部下，没有意识到这样是不给员工面子，曾经引起员工的激烈反应”。
此外，还有对于担负责任的理解也不一样。藤泽总经理说，“在日本，哪怕是基层员工也带着背负公司的责任感进行工作，这种想法十分普遍。而在中国，更倾向于职务和责任是一体的，很多人都抱着‘没有权限=没有责任’的想法。在中国的人才管理上，我认为采用一套职务、权限和责任明晰的人事制度更加有效”。
在推进本地化的过程中，驻在员的作用和目的也在发生变化。藤泽总经理认为，“驻在员的工作中，最重要的是把日本总部的方针和指示正确地传达给当地的员工”。此外，为了培养在全球环境下有竞争力的员工，也会积极地将年轻员工派往海外积累经验。很多日企把在日本没有管理经验的年轻员工作为驻在员派遣到中国，成为管理者并拥有自己的部下。听说有些人因为管理能力不足，无法和中国员工一起很好地开展工作。对于这样的情况，藤泽总经理表示，“我们公司不会把没有管理经验的年轻驻在员任命为管理者。即使有派年轻驻在员过来，也是作为一般员工在中国人上司的管理下工作。”
 访谈现场照片 |
 和中智的纪念合影 |
在访谈的最后，谈到对于未来中国业务的展望，藤泽总经理表示，“中国正在逐渐从世界的工厂变成世界的市场。消费的扩大对于我们BtoB业务来说是巨大的商机。接下来我们会继续遵循顾客第一的原则、at your side的精神，向顾客提供满意的支持，为中国的制造业发展贡献自己的力量”。
 brother showroom |
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【中智评论：】
在藤泽总经理开创中国业务之前，兄弟在中国的年销售额只有区区2亿日元都不到，而现在中国已成为兄弟集团最重要的市场之一。藤泽总经理谦虚地表示，这是因为正巧赶上了中国经济成长的大潮，但我们很清楚，在竞争残酷激烈的中国市场上，绝不是光靠运气就能轻易取得一席之地的。通过今天的访谈，我们深切地感受到要在中国市场立足，绝对离不开合适的人事制度、员工教育，以及最为重要的经营层管理能力。
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 2014年社长奖 |
 2016年社长奖 |
 2017年社长奖 |
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